13 CEOs. Different industries, different countries, different company sizes. And yet, when asked this one question, their answers sounded strikingly similar:
What does a good leader need? — Empathy.
🔹 Hariolf Wenzler, CEO of technology law firm YPOG: “Empathy. And love for people.”
🔹 Jan Garde, founder of The Embassies: “Empathy, strategy, and vision.”
🔹 Philipp Stukenbrock, CEO of 8.2 Consulting AG: “An empathetic approach to all employees.”
One might be tempted to dismiss this as polite consensus. We found it rather remarkable — because the three could hardly be more different in the way they lead.
Wenzler leads a law firm with more than 400 people and understands empathy as a mechanism: How do you build trust systematically, even across cultural boundaries?
Stukenbrock leads a network of independent offices and emphasizes that he does not lead by instruction, but by making sure everyone wants what the company needs.
And Garde, who after two decades in brand design is now building a new living concept across Europe, describes empathy as a prerequisite for making external partners feel like internal ones.
Empathy as a leadership instrument is therefore not the same as empathy as a character trait. The former can be developed, applied, and adapted to the situation. The latter you either have — or you don’t.
What became clear to us after 13 conversations: The CEOs who spoke most convincingly about leadership never really spoke about themselves. They spoke about the people they lead.
+++ Deutsche Version +++ German version +++
13 CEOs. Verschiedene Branchen, verschiedene Länder, verschiedene Unternehmensgrößen. Und die Antworten auf diese eine Frage klangen bei allen ziemlich ähnlich:
Was braucht eine gute Führungskraft? — Empathie.
🔹 Hariolf Wenzler, CEO der Technologiekanzlei YPOG: „Empathie. Und Liebe zu den Menschen.”
🔹 Jan Garde, Gründer von The Embassies: „Empathie, Strategie und Vision.”
🔹 Philipp Stukenbrock, CEO der 8.2 Consulting AG: „Empathischer Umgang mit allen Beschäftigten.”
Man könnte versucht sein, das als höflichen Konsens abzuhaken. Wir fanden es eher bemerkenswert — weil die drei sonst kaum unterschiedlicher sein könnten in der Art, wie sie führen.
Wenzler leitet eine Kanzlei mit über 400 Menschen und versteht Empathie als Mechanismus: Wie baut man Vertrauen systematisch auf, auch über Kulturgrenzen hinweg? Stukenbrock führt ein Netzwerk unabhängiger Büros und betont, dass er nicht per Anweisung führt, sondern dafür sorgt, dass alle wollen, was das Unternehmen braucht. Und Garde, der nach zwei Jahrzehnten im Brand Design jetzt ein neues Wohnkonzept in Europa aufbaut, beschreibt Empathie als Voraussetzung dafür, dass externe Partner sich anfühlen wie interne.
Empathie als Führungsinstrument ist also nicht dasselbe wie Empathie als Charaktereigenschaft. Die erste muss man entwickeln, einsetzen, situativ anpassen. Die zweite hat man oder hat man nicht.
Was uns nach 13 Gesprächen klar ist: Die CEOs, die am überzeugendsten über Führung gesprochen haben, haben nie über sich selbst gesprochen. Sie haben über die Menschen gesprochen, die sie führen.
