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Category: Blogposts & Series

  • Entrepreneurship

    Entrepreneurship

    Last night at Pitch & Pretzels, hosted at KPMG’s offices in Cologne, the focus was naturally on ideas.

    What problem does the startup want to solve?
    What market is it addressing? How big could this become?
    How convincing is the team?
    And, of course: how do idea, capital, and execution come together?

    But another question stayed with me: even if the idea, market, and team are compelling, how critical is a resilient web of relationships?

    With co-founders. With investors. With employees.
    With first customers. With suppliers. With cooperation partners.
    Later perhaps with corporate partners, boards, or buyers.

    Each of these relationships brings expectations and agreements with it. A startup is not merely a product looking for capital and a route to market. It is also a web of commitments, dependencies, resources, trust, and shared expectations.

    I wonder whether an underestimated part of value creation lies precisely there.

    Because even with the same idea and the same combination of assets, I can imagine two startups: one creates value, the other fails to gain traction. Perhaps because time horizons, risk appetite, role expectations, and the desire for control were never brought into alignment across the wider relationship network.

    +++ German version +++ Deutsche Version +++

    Gestern Abend bei Pitch & Pretzels in den Räumlichkeiten der KPMG in Köln standen naturgemäß Ideen im Vordergrund.

    Welche Probleme will das Startup lösen? Welchen Markt adressiert es? Wie groß kann das werden? Wie überzeugend ist das Team? Und natürlich: Wie kommen Idee, Kapital und Umsetzung zusammen?

    Doch mich hat noch eine andere Frage beschäftigt: Selbst wenn Idee, Markt und Team überzeugend sind, wie erfolgskritisch ist ein tragfähiges Geflecht aus Beziehungen?

    Mit Co-Foundern. Mit Investoren. Mit Mitarbeitern. Mit ersten Kunden. Mit Lieferanten. Mit Kooperationspartnern. Später vielleicht mit Corporate Partnern, Boards oder Käufern.

    Jede dieser Beziehungen bringt Erwartungen und Vereinbarungen mit sich. Ein Startup ist ja nicht nur ein Produkt auf der Suche nach Kapital und einem Absatzmarkt. Es ist auch ein Geflecht aus Zusagen, Abhängigkeiten, Ressourcen, Vertrauen und gemeinsamen Erwartungen.

    Ich frage mich, ob darin nicht ein unterschätzter Teil der Wertschöpfung steckt.

    Denn selbst mit der gleichen Idee und der selben Kombination aus Assets kann ich mir zwei Startups vorstellen: das eine schafft Wert, das andere kommt nicht voran. Vielleicht weil Zeithorizonte, Risikobereitschaft, Rollenverständnis und Kontrollanspruch im erweiterten Beziehungsnetzwerk nicht in Einklang gebracht wurden?

  • CEO Espresso highlights from 2025: Culture

    CEO Espresso highlights from 2025: Culture

    How does a leader know whether the culture is right?

    Not through the annual employee survey. Not through the values statement on the wall. But through what happens every day — or doesn’t.

    The answers from our interviewees were refreshingly concrete.

    🔷 Guillaume Dubrule, CEO of Rexel Germany: “Do people dare to confront me with something that initially irritates me? For me, that is the strongest sign.”

    🔷 Emmanuel Chéret, CEO of bsurance: “Dissent is welcome here. When people feel safe enough to disagree, trust is present.”

    🔷 Stefan Günzel, Managing Director of INNOSYSTEC: “Healthy fluctuation. Not too much, not too little. Zero fluctuation sounds good — but it isn’t.”

    Three different answers. And yet they all describe the same phenomenon: a healthy culture does not reveal itself in harmony, but in the ability to allow friction.

    Dubrule puts it succinctly: culture cannot be decreed — it can only be lived by example. The proof is not the mood in an all-hands meeting. It is found in the moments when someone he rarely sees still speaks up.

    Chéret’s benchmark is related, but sharper: dissent requires safety. Anyone who disagrees takes a risk. If they do so anyway, it is evidence of a culture of openness.

    Günzel’s point about fluctuation may be the most honest indicator of all. Zero fluctuation does not mean that everyone is happy. It can also be a sign of resignation, of dangerous stagnation.

    Culture cannot be decreed. But it can be observed — every day, in small signals.

    +++ Deutsche Version +++ German version +++

    Wie weiß eine Führungskraft, ob die Kultur stimmt?

    Nicht durch die jährliche Mitarbeiterbefragung. Nicht durch das Leitbild an der Wand. Sondern durch das, was täglich passiert — oder eben nicht.

    Die Antworten unserer Gesprächspartner waren erfrischend konkret.

    🔷 Guillaume Dubrule, CEO von Rexel Germany: „Trauen sich Menschen, mich mit etwas zu konfrontieren, das mich im ersten Moment irritiert? Das ist für mich das stärkste Zeichen.”

    🔷 Emmanuel Chéret, CEO von bsurance: „Widerspruch ist bei uns willkommen. Wenn Menschen sich sicher genug fühlen, um zu widersprechen, dann ist Vertrauen vorhanden.”

    🔷 Stefan Günzel, Geschäftsführer von INNOSYSTEC: „Eine gesunde Fluktuation. Nicht zu viel, nicht zu wenig. Null Fluktuation klingt gut — ist es aber nicht.”

    Drei verschiedene Antworten. Und doch beschreiben alle dasselbe Phänomen: Gesunde Kultur zeigt sich nicht in Harmonie, sondern in der Fähigkeit, Reibung zuzulassen.

    Dubrule bringt es auf den Punkt: Kultur lässt sich nicht verordnen— man kann sie nur vorleben. Der Beweis dafür ist nicht die Stimmung im All-Hands-Meeting. Es sind die Momente, in denen jemand, den er selten sieht, trotzdem den Mund aufmacht.

    Chérets Maßstab ist verwandt, aber schärfer: Widerspruch setzt Sicherheit voraus. Wer widerspricht, riskiert etwas. Tut er es trotzdem, zeugt das von einer Kultur von Offenheit.

    Günzels Hinweis auf die Fluktuation ist dabei vielleicht der ehrlichste Gradmesser von allen. Null Fluktuation bedeutet nicht, dass alle glücklich sind. Es kann auch ein Zeichen von Kapitulation sein, von gefährlichem Stillstand.

    Kultur lässt sich nicht verordnen. Aber sie lässt sich ablesen — jeden Tag, in kleinen Signalen.

  • Where do you want to get to?

    Where do you want to get to?

    What the organisation genuinely needs from a negotiation is often the harder conversation.

    🔹 What does success look like?

    🔹 What trade-offs are we willing to make?

    🔹 What must this negotiation actually deliver?

    That is the kind of conversation that tends to surface real disagreements. Better to do so before the table than across it.

    When done properly, this creates the strategic clarity needed to build a robust negotiation plan, which will get you to your destination. But first:

    “Where do you want to get to?”

    Much like the Cheshire Cat, this is the question we keep coming back to. Because a negotiation process is only useful once you know what it is meant to achieve.