🤝Trust is regularly overestimated in negotiations. And regularly underestimated. Often by the same people.

Benjamin Franklin looks around the table.

“Trust is a strange thing. Nobody wants to be the first to give it—yet everyone expects it from the other side.”

Machiavelli nods.

“Because trust can be costly.”

“Distrust can be too,” Franklin replies.

At this moment, there is no immediate objection.

That is what makes the discussion dangerous.

Many negotiators treat trust as a moral category. A question of character.

But trust has an economic effect.

It accelerates decisions. Reduces controls. Simplifies coordination. Expands room for action.

Distrust does the opposite.

“Business is done between people,” Franklin says.

“Business is done between interests,” Machiavelli replies.

Franklin smiles.

“Then explain why some people do business with each other for decades!”

Machiavelli falls silent.

Longer than usual.

“Because their interests remain compatible over decades.”

Socrates grins.

“That was surprisingly close to agreement.”

Thomas More, who has been listening quietly until now, speaks up.

“I know people who have worked together for decades—not because their interests are identical, but because they have never disappointed each other. That is not calculation. That is character.”

Machiavelli studies him intently.

“Character,” he says, “is the most expensive way to reach the same outcome.”

“And the most durable,” Thomas More replies calmly.

Maimonides joins the conversation. The others are increasingly uneasy when he speaks.

“Trust is not created by intentions,” he says.

“But by predictability.”

The sentence hangs in the air.

In complex negotiations, the decisive question is rarely: Do we trust each other?

It is: What exactly can we rely on?

The difference seems small. It is anything but.

The best negotiators do not replace trust with contracts. Nor do they replace contracts with trust.

They understand the function of both.

What is trust to you: the starting point, without which nothing begins? Or the result of lived consistency?

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Deutsche Version:

Vertrauen

🤝Vertrauen wird in Verhandlungen regelmäßig überschätzt. Und regelmäßig unterschätzt. Beides oft von denselben Menschen.

Benjamin Franklin schaut in die Runde. „Vertrauen ist eine merkwürdige Sache. Niemand möchte der erste sein, der es schenkt – aber jeder erwartet es vom anderen.”

Machiavelli nickt. „Weil Vertrauen teuer werden kann.”

„Misstrauen auch”, antwortet Franklin.

In diesem Moment entsteht nicht sofort Widerspruch. Das macht die Diskussion gefährlich.

Viele Verhandler behandeln Vertrauen wie eine moralische Kategorie. Als Frage des Charakters.

Vertrauen hat einen wirtschaftlichen Effekt. Es beschleunigt Entscheidungen. Reduziert Kontrollen. Vereinfacht Abstimmungen. Erhöht Handlungsspielräume. Misstrauen bewirkt das Gegenteil.

„Geschäfte werden zwischen Menschen gemacht”, sagt Franklin.

„Geschäfte werden zwischen Interessen gemacht”, antwortet Machiavelli.

Franklin lächelt: „Dann erklär mir, warum manche Menschen über Jahrzehnte miteinander Geschäfte machen!”

Machiavelli schweigt kurz. Länger als gewöhnlich. „Weil ihre Interessen über Jahrzehnte kompatibel bleiben.”

Sokrates grinst: „War das überraschend nah an einer Zustimmung?”

Thomas Morus, der bisher ruhig zugehört hat, meldet sich zu Wort: „Ich kenne Menschen, die seit Jahrzehnten miteinander arbeiten – nicht weil ihre Interessen deckungsgleich sind, sondern weil sie einander nie enttäuscht haben. Das ist kein Kalkül. Das ist Charakter.”

Machiavelli betrachtet ihn eindringlich. „Charakter”, sagt er dann, „ist der teuerste Weg zum selben Ergebnis.” „Und der haltbarste”, antwortet Morus ruhig.

Maimonides meldet sich zu Wort. Die anderen macht das zunehmend nervös: „Vertrauen entsteht nicht durch Absichten”, sagt er. „Sondern durch Vorhersagbarkeit.”

Der Satz bleibt im Raum hängen.

In komplexen Verhandlungen lautet die entscheidende Frage selten: Vertrauen wir einander? Sondern: Worauf genau können wir uns verlassen?

Der Unterschied wirkt klein. Doch das Gegenteil ist der Fall.

Die besten Verhandler ersetzen Vertrauen nicht durch Verträge. Und Verträge nicht durch Vertrauen. Sie verstehen die Funktion beider.

👉 Was ist Vertrauen für Sie: die Basis, ohne die man nicht anfangen kann? Oder das Ergebnis von gelebter Konsistenz?

In high school, my Latin teacher (close to retirement at the time) was proud of a reform he’d introduced decades earlier: he allowed students to use a dictionary during exams.

Everyone expected grades to improve. Instead, something surprising happened.
Good students became even better. Weak students became even worse.

Why?

The stronger students already understood grammar, structure, and context. They only lacked the occasional vocabulary item; the dictionary closed those final gaps.

The weaker students treated the dictionary as a safety net. Looking up words consumed valuable time, and many relied on the tool instead of preparing properly.

The introduction of the same tool widened the performance gap.

Watching organizations experiment with AI today, I’m reminded of that story. Many people assume AI is a rising tide that lifts all boats. I suspect it’s more likely to widen the gap between those already ahead and those behind.

Take negotiation performance as an example.

A skilled negotiator can use AI to sharpen preparation, analysis, and creativity. A poor negotiator using AI can produce poor decisions faster — and with greater confidence.

The greatest risk comes from people whose AI skills outpace their professional judgment.

Organizations that benefit most from AI won’t necessarily be those with the best tools. They’ll be those with the strongest judgment. AI doesn’t level the field. It separates the wheat from the chaff.

♟️Information is power.

Why, then, is this source of power so often neglected?

Since the discussion began, Sun Tzu has said remarkably little.

No one is surprised.

Then he asks a question.

“How do you know that you have the right information?”

The room falls silent.

Machiavelli does not answer.

Augustus remains quiet as well.

That alone makes the question noteworthy.

Sun Tzu looks around the table.

“You speak of power. Of interests. Of relationships. Of trust.

But how do you know your assumptions are correct?”

The question strikes a sensitive nerve.

Too many negotiators invest more time in presentations than in analysis.

More time in arguments than in understanding.

More time in answers than in questions.

Who really makes the decisions?

Who influences whom?

Who blocks?

Who benefits?

Who loses?

Who is not at the table but still determines the outcome?

Franklin smiles.

“Now it gets interesting.”

“No,” says Sun Tzu.

“Now it gets precise.”

Maimonides nods.

So does Augustus.

For the second time that evening.

In complex negotiations, superiority does not come from quick thinking.

It comes from superior information.

Preparation is not a box-ticking exercise.

It creates power.

Sun Tzu leans back.

“Most people see uncertainty as a problem.”

A brief pause.

“Uncertainty arises whenever information is missing—or when it is misunderstood.”

For the first time, even Machiavelli starts taking notes.

What piece of information would have fundamentally changed your last important negotiation—and why didn’t you have it?

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Deutsche Version:

Information

♟️Information ist Macht. Warum nur wird diese Machtquelle allzu oft vernachlässigt?

Seit Beginn der Diskussion hat Sun Tzu erstaunlich wenig gesagt. Niemand wundert sich darüber.

Dann stellt er eine Frage. „Woher wissen Sie eigentlich, dass Sie die richtigen Informationen haben?”

Im Raum wird es still. Machiavelli antwortet nicht. Augustus schweigt ebenfalls. Das allein macht die Frage bemerkenswert.

Sun Tzu schaut in die Runde. „Ihr sprecht über Macht. Über Interessen. Über Beziehungen. Über Vertrauen. Aber woher wisst Ihr, dass Eure Annahmen stimmen?”

Die Frage trifft einen empfindlichen Punkt. Zu viele Verhandler investieren mehr Zeit in Präsentationen als in Analyse. Mehr Zeit in Argumente als in Verständnis. Mehr Zeit in Antworten als in Fragen.

Wer entscheidet wirklich? Wer beeinflusst wen? Wer blockiert? Wer profitiert? Wer verliert? Wer sitzt nicht am Tisch, bestimmt das Ergebnis aber trotzdem?

Franklin lächelt: „Jetzt wird es interessant.”

„Nein,” sagt Sun Tzu. „Jetzt wird es präzise.”

Maimonides nickt. Augustus ebenfalls. Zum zweiten Mal an diesem Abend.

In komplexen Verhandlungen entsteht Überlegenheit nicht durch Schlagfertigkeit. Sie entsteht durch Informationsvorsprung. Vorbereitung ist keine Fleißaufgabe. Sie verleiht Macht.

Sun Tzu lehnt sich zurück: „Die meisten Menschen halten Unsicherheit für ein Problem.” Kurze Pause. „Unsicherheit entsteht immer dann, wenn Informationen fehlen oder nicht richtig eingeordnet werden?”

Zum ersten Mal schreibt sogar Machiavelli mit.

👉 Welche Information hätte Ihre letzte wichtige Verhandlung grundlegend verändert – und warum hatten Sie sie nicht?