♟️Information is power.

Why, then, is this source of power so often neglected?

Since the discussion began, Sun Tzu has said remarkably little.

No one is surprised.

Then he asks a question.

“How do you know that you have the right information?”

The room falls silent.

Machiavelli does not answer.

Augustus remains quiet as well.

That alone makes the question noteworthy.

Sun Tzu looks around the table.

“You speak of power. Of interests. Of relationships. Of trust.

But how do you know your assumptions are correct?”

The question strikes a sensitive nerve.

Too many negotiators invest more time in presentations than in analysis.

More time in arguments than in understanding.

More time in answers than in questions.

Who really makes the decisions?

Who influences whom?

Who blocks?

Who benefits?

Who loses?

Who is not at the table but still determines the outcome?

Franklin smiles.

“Now it gets interesting.”

“No,” says Sun Tzu.

“Now it gets precise.”

Maimonides nods.

So does Augustus.

For the second time that evening.

In complex negotiations, superiority does not come from quick thinking.

It comes from superior information.

Preparation is not a box-ticking exercise.

It creates power.

Sun Tzu leans back.

“Most people see uncertainty as a problem.”

A brief pause.

“Uncertainty arises whenever information is missing—or when it is misunderstood.”

For the first time, even Machiavelli starts taking notes.

What piece of information would have fundamentally changed your last important negotiation—and why didn’t you have it?

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Deutsche Version:

Information

♟️Information ist Macht. Warum nur wird diese Machtquelle allzu oft vernachlässigt?

Seit Beginn der Diskussion hat Sun Tzu erstaunlich wenig gesagt. Niemand wundert sich darüber.

Dann stellt er eine Frage. „Woher wissen Sie eigentlich, dass Sie die richtigen Informationen haben?”

Im Raum wird es still. Machiavelli antwortet nicht. Augustus schweigt ebenfalls. Das allein macht die Frage bemerkenswert.

Sun Tzu schaut in die Runde. „Ihr sprecht über Macht. Über Interessen. Über Beziehungen. Über Vertrauen. Aber woher wisst Ihr, dass Eure Annahmen stimmen?”

Die Frage trifft einen empfindlichen Punkt. Zu viele Verhandler investieren mehr Zeit in Präsentationen als in Analyse. Mehr Zeit in Argumente als in Verständnis. Mehr Zeit in Antworten als in Fragen.

Wer entscheidet wirklich? Wer beeinflusst wen? Wer blockiert? Wer profitiert? Wer verliert? Wer sitzt nicht am Tisch, bestimmt das Ergebnis aber trotzdem?

Franklin lächelt: „Jetzt wird es interessant.”

„Nein,” sagt Sun Tzu. „Jetzt wird es präzise.”

Maimonides nickt. Augustus ebenfalls. Zum zweiten Mal an diesem Abend.

In komplexen Verhandlungen entsteht Überlegenheit nicht durch Schlagfertigkeit. Sie entsteht durch Informationsvorsprung. Vorbereitung ist keine Fleißaufgabe. Sie verleiht Macht.

Sun Tzu lehnt sich zurück: „Die meisten Menschen halten Unsicherheit für ein Problem.” Kurze Pause. „Unsicherheit entsteht immer dann, wenn Informationen fehlen oder nicht richtig eingeordnet werden?”

Zum ersten Mal schreibt sogar Machiavelli mit.

👉 Welche Information hätte Ihre letzte wichtige Verhandlung grundlegend verändert – und warum hatten Sie sie nicht?

(Episode 3 of the Series)

🎭 The most dangerous sentence in any negotiation:

“We know exactly what the other side wants.”

Socrates considers this overconfidence.

Machiavelli considers it an invitation to failure.

“What does your counterpart want?” Socrates asks.

“A lower price,” someone replies.

“Why?”

Silence.

“Exactly,” says Socrates.

Machiavelli smiles.

It is the kind of smile that makes other people uncomfortable.

“People almost never negotiate the real issue,” he says.

“They negotiate its symptoms.”

Confucius objects.

“That sounds unnecessarily suspicious.”

“No,” Machiavelli replies.

“Just expensively learned.”

Most negotiations begin with positions:

Price. Delivery date. Budget. Contract term.

But positions are rarely the whole story.

More often, they are just the headline.

Behind every demand lies an interest.

Behind every interest, a motive.

And behind every motive, quite often, a concern.

The delivery date may reflect fear of project delays.

The price may reflect pressure from investors.

The contract term may reflect uncertainty.

Those who negotiate positions trade concessions.

Those who understand interests change the range of possibilities.

Franklin nods.

“Diplomacy works the same way.”

“So does philosophy,” Socrates adds.

“And successful negotiations most of all,” says Machiavelli.

One of the costliest mistakes in complex negotiations is believing that we know what the other side wants.

In reality, we usually know only what they are asking for.

That is not the same thing.

Socrates looks around the table.

“If you do not know your counterpart’s interests … what exactly are you negotiating about?”

When was the last time you discovered that a demand was driven by a completely different underlying interest?

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Deutsche Version:

Interessen

(Episode 3 der Serie)

🎭 Der gefährlichste Satz in jeder Verhandlung: „Wir wissen genau, was die Gegenseite will.” 

Sokrates hält das für Selbstüberschätzung. Machiavelli für eine Einladung zum Scheitern. 

„Was will Euer Gegenüber?” fragt Sokrates. 

„Einen niedrigeren Preis,” antwortet jemand. 

„Warum?” 

Stille. 

„Genau,” sagt Sokrates. 

Machiavelli lächelt. Es ist die Art von Lächeln, die andere Menschen nervös macht. 

„Menschen verhandeln fast nie über das eigentliche Thema,” sagt er. „Sie verhandeln über dessen Symptome.” 

Konfuzius widerspricht: „Das klingt unnötig misstrauisch.” 

„Nein,” antwortet Machiavelli. „Nur teuer gelernt.” 

Die meisten Verhandlungen beginnen bei Positionen: Preis. Liefertermin. Budget. Vertragslaufzeit. 

Doch Positionen sind selten die Geschichte. Sie sind meist nur die Überschrift. 

Hinter einer Forderung steckt ein Interesse. Hinter dem Interesse ein Motiv. Und hinter dem Motiv häufig eine Sorge. 

Der Liefertermin kann Angst vor einem Projektverzug sein. Der Preis Druck durch Investoren. Die Vertragslaufzeit Unsicherheit. 

Wer Positionen verhandelt, handelt Kompromisse aus. Wer Interessen versteht, verändert Möglichkeiten.

Franklin nickt: „Diplomatie funktioniert genauso.” 

„Philosophie übrigens auch,” ergänzt Sokrates. 

„Und erfolgreiche Verhandlungen erst recht,” sagt Machiavelli. 

Eine der teuersten Fehleinschätzungen in komplexen Verhandlungen lautet: Wir glauben zu wissen, was die andere Seite will. Tatsächlich wissen wir meist nur, was sie fordert. Das ist nicht dasselbe. 

Sokrates schaut in die Runde. „Wenn Ihr die Interessen Eures Gegenübers nicht kennt … worüber genau verhandelt Ihr dann?” 

👉 Wann haben Sie zuletzt entdeckt, dass hinter einer Forderung ein ganz anderes Interesse lag?