+++ Deutsche Version: siehe unten; German version below +++
Jesper Carvalho Andersen is a Danish executive with over three decades of operating experience across eight European countries and 15 sectors, ranging from premium retail and private aviation to medical devices and longevity products. Since stepping out of executive roles after the Minisom exit, he has built a non-executive portfolio across areas he is passionate about: health and longevity, alternative financial assets, renewable energy, and the cultural sector. He chairs Nordic Health Group, the EU’s leading private vein surgery group. He speaks eight languages and lives outside Lisbon.
Question: What is the key to your success as a leader?
Two things, and they work together. The first is what I would call being a cultural bridge builder. I speak eight languages, not all at the same level, but whenever I went into a turnaround, I learned the language. In Italy, people thought I was from northern Italy. In Germany, they thought I was from Hamburg. That ability to meet people in their own context opened doors that would otherwise have stayed shut.
The second is tenacity. When you are a turnaround manager, the pressure is relentless and runs in both directions: the people you have inherited think you are moving too fast, and the people who hired you think you are moving too slow. You must hold your own conviction in that environment, over a sustained period. That is not something you learn in school. For me it comes from sport.
Together those two things make me a communicator people believe. Not because I am persuasive in the rhetorical sense, but because they can see that I believe it myself.
How did you structure your approach when you first arrived at a company?
I first worked very tightly with 100-day plans. Within 100 days I would be certain what needed to happen to make the company succeed, down to the detail of whether this person was on board, whether this product was the right one, whether this was the right direction. The timing might still be open, but the essence was clear.
And a turnaround always comes down to three things: financial re-engineering, some form of digital growth (in the 1990s that meant email, today it means something else entirely), and cultural development. Of those three, the cultural piece was always my real exit ticket. If I could build a sustainable culture that functioned without me, I could leave. If I could not, I might be able to make things run, but they would run on me. That is not an exit, that is a trap.
What did you look for in the existing team when you arrived?
Two things: capacity and attitude. Capacity meaning whether someone had what it takes to carry the responsibility of where the business needed to go. Attitude meaning whether they were genuinely committed to getting there. Everything else you can build on. In a turnaround you do not have time, and you may not have money either, but you always have even less time.
Was there a moment where the pressure was particularly acute?
The private jet situation in 2008. I joined a Scandinavian private aviation group in July as CEO, and we had just finished the 100-day plan when the financial crisis hit in October. Aircraft fleet values fell sharply across the sector and demand collapsed overnight. There are moments in this kind of work where the external environment changes underneath you, and there is nothing you can do except figure out what the new reality is and move.
How has your leadership style changed over the years?
Immensely. The world changed and I changed with it. The shift that mattered most for me, somewhere in the middle of my career as a turnaround manager, was realising what actually drove me. It was not the turnaround itself. It was not the money. It was team building. Watching the people immediately around me grow was what gave me energy and satisfaction.
Once I understood that, I redesigned everything. The skill I had brought from turnaround work, the ability to build a culture that does not depend on the person at the top, turns out to be exactly what you need as a non-executive supporting a management team through rapid growth.
What was the transition like into board work?
The transition took longer than I expected, around 12 years to complete fully. Building from a healthy position requires a different mental model from a turnaround, where you start from loss and work forward. The pace, the hiring decisions, the choice of which markets to enter, all of it must be self-sustaining. You cannot force it. It has to be natural.
How would you describe the relationsihp between your work life and personal life?
They are fully integrated, not as a compromise but as a conscious design. I use the same management principles in my personal life that I use professionally. “Bad news first” is not a work habit for me, it is how I communicate, including with my children.
I am quite allergic to the idea that a CEO plays a role. You adjust your register to your audience, you speak differently in a boardroom than at a football match, but the core is the same. What I am proudest of, honestly, is that through 32 home moves, through eight countries, and 25 years of turnaround work, I have kept a happy marriage of over 30 years and raised two children who found their own way.
What is the major achievement you still want to accomplish?
I designed my career in two halves. The first 25 years as an executive general manager. The second 25 years as a non-executive, working with my passions. I am in that second half now. What I am most looking forward to is the long arc of board work in sectors I care about, where the right governance over time can build something that lasts.
We conducted the interview in June 2026.
+++ Deutsche Version +++ German version +++
Jesper Carvalho Andersen ist ein dänischer Manager, der über drei Jahrzehnte lang in acht europäischen Ländern und 15 Branchen tätig war – von Premium-Retail und Privatluftfahrt bis hin zu Medizinprodukten und Longevity-Produkten. Nach seinem Ausscheiden aus dem operativen Geschäft nach dem Minisom-Exit hat er ein nicht-exekutives Portfolio in Bereichen aufgebaut, die ihm am Herzen liegen: Gesundheit und Longevity, alternative Finanzanlagen, erneuerbare Energien und Kunst & Kultur. Er ist Vorsitzender der Nordic Health Group, der in der EU führenden privaten Venenoperationsgruppe. Er spricht acht Sprachen und lebt in der Nähe von Lissabon.
Was ist das Geheimnis Ihres Erfolgs als Führungskraft?
Zwei Dinge, die zusammenwirken. Das erste nenne ich Brückenbauen zwischen Kulturen. Ich spreche acht Sprachen – nicht alle auf demselben Niveau –, aber wann immer ich in eine Turnaround-Situation gegangen bin, habe ich die Sprache des Landes gelernt. In Italien hielten mich die Leute für einen Norditaliener. In Deutschland dachten sie, ich käme aus Hamburg. Diese Fähigkeit, Menschen in ihrem eigenen Kontext zu begegnen, hat Türen geöffnet, die sonst verschlossen geblieben wären.
Das zweite ist Beharrlichkeit. Als Turnaround-Manager steht man unter einem Druck, der von zwei Seiten kommt: Die übernommene Mannschaft findet, man bewege sich zu schnell, und die Auftraggeber finden, man bewege sich zu langsam. In diesem Umfeld muss man über einen langen Zeitraum an der eigenen Überzeugung festhalten. Das lernt man nicht in der Schule. Bei mir kommt es aus dem Sport.
Zusammen machen mich diese beiden Dinge zu einem Kommunikator, dem die Leute glauben – nicht weil ich im rhetorischen Sinne überzeugend bin, sondern weil sie sehen können, dass ich es selbst glaube.
Wie haben Sie Ihren Ansatz strukturiert, wenn Sie neu in ein Unternehmen kamen?
Ich habe zunächst sehr eng mit 100-Tage-Plänen gearbeitet. Innerhalb von 100 Tagen war mir klar, was passieren musste, damit das Unternehmen erfolgreich sein würde – bis ins Detail: Ist diese Person an Bord? Ist dieses Produkt das richtige? Geht man in die richtige Richtung? Das Timing konnte noch offen sein, aber das Wesentliche war klar.
Und ein Turnaround läuft immer auf drei Dinge hinaus: finanzielle Restrukturierung, eine Form von digitalem Wachstum (in den 1990ern war das E-Mail, heute bedeutet es etwas ganz anderes) und kulturelle Entwicklung. Von diesen dreien war die Kulturarbeit immer mein eigentliches Exit-Ticket. Wenn ich eine tragfähige Kultur aufbauen konnte, die ohne mich funktionierte, konnte ich gehen. Wenn nicht, konnte ich die Dinge vielleicht am Laufen halten – aber sie blieben dann an mir hängen. Das ist dann kein Ausstieg, das ist eine Falle.
Wonach haben Sie im bestehenden Team gesucht, wenn Sie ankamen?
Zwei Dinge: Kapazität und Haltung. Kapazität bedeutet, ob jemand das Zeug hat, die Verantwortung zu tragen, die das Unternehmen braucht. Haltung bedeutet, ob er oder sie wirklich bereit ist, vollen Einsatz zu leisten, um dorthin zu gelangen. Alles andere lässt sich aufbauen. Im Turnaround hat man keine Zeit. Geld hat man vielleicht auch nicht – aber Zeit noch viel weniger.
Gab es einen Moment, in dem der Druck besonders akut war?
Die Privatjet-Situation in 2008. Ich bin im Juli als CEO in eine skandinavische Gruppe für private Luftfahrt eingetreten, und wir hatten gerade den 100-Tage-Plan abgeschlossen, als im Oktober die Finanzkrise ausbrach. Die Marktwerte der Flugzeugflotten fielen branchenweit stark, und die Nachfrage brach über Nacht ein. Es gibt Momente in dieser Art von Arbeit, in denen sich das äußere Umfeld um einen herum verändert und man nichts tun kann, außer herauszufinden, was die neue Realität ist – und sich zu bewegen.
Wie hat sich Ihr Führungsstil im Laufe der Jahre verändert?
Enorm. Die Welt hat sich verändert, und ich habe mich mit ihr verändert. Die Verschiebung, die für mich am wichtigsten war – irgendwo in der Mitte meiner Karriere als Turnaround-Manager – war die Erkenntnis, was mich wirklich antrieb. Es war nicht der Turnaround selbst. Es war nicht das Geld. Es war der Aufbau von Teams. Zu sehen, wie die Menschen in meiner unmittelbaren Umgebung wuchsen, gab mir Energie und Befriedigung.
Als ich das verstanden hatte, habe ich alles neu gestaltet. Die Fähigkeit, die ich aus der Turnaround-Arbeit mitgebracht hatte – eine Kultur aufzubauen, die nicht von der Person an der Spitze abhängt –, erweist sich als genau das, was man als Nicht-Exekutiver braucht, der ein Management-Team durch schnelles Wachstum begleitet.
Wie war der Übergang in die Aufsichtsratstätigkeit?
Der Übergang dauerte länger als erwartet – rund 12 Jahre bis zur vollständigen Umsetzung. Aus einer gesunden Position heraus aufzubauen erfordert ein anderes mentales Modell als ein Turnaround, bei dem man von einem Verlust aus vorwärts arbeitet. Das Tempo, die Einstellungsentscheidungen, die Wahl der Märkte – all das muss sich selbst tragen. Man kann es nicht erzwingen. Es muss natürlich sein.
Wie würden Sie Ihr Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben beschreiben?
Sie sind vollständig integriert – nicht als Kompromiss, sondern als bewusster Lebensentwurf. Ich wende dieselben Managementprinzipien in meinem Privatleben an wie beruflich. „Schlechte Nachrichten zuerst” ist für mich keine Arbeitsgewohnheit, sondern meine Art zu kommunizieren – auch mit meinen Kindern.
Ich bin allergisch gegen die Vorstellung, dass ein CEO eine Rolle spielt. Man passt sein Auftreten dem Publikum an – man spricht in einer Vorstandssitzung anders als auf einem Fußballspiel –, aber der Kern ist derselbe. Worauf ich am stolzesten bin, ehrlich gesagt, ist, dass ich durch 32 Umzüge, durch acht Länder und 25 Jahre Turnaround-Arbeit eine glückliche Ehe von über 30 Jahren aufrechterhalten und zwei Kinder großgezogen habe, die ihren eigenen Weg gefunden haben.
Was ist eine Errungenschaft, die Sie noch erreichen wollen?
Ich habe meine Karriere in zwei Hälften geplant. Die ersten 25 Jahre als operativer Geschäftsführer. Die zweiten 25 Jahre als Nicht-Exekutiver, der mit seinen Leidenschaften arbeitet. Ich bin jetzt in dieser zweiten Hälfte. Worauf ich mich am meisten freue, ist der lange Bogen der Aufsichtsratsarbeit in Branchen, die mir wichtig sind – wo die richtige Unternehmensführung über die Zeit etwas aufbauen kann, das Bestand hat.
Das Interview führten wir im Juni 2026.
