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Category: CEO Espresso Interviews

  • CEO Espresso Interview: Hariolf Wenzler

    CEO Espresso Interview: Hariolf Wenzler

    YPOG ist eine führende Kanzlei im Technologiesektor. Hariolf Wenzler ist als CEO für die „Führung der Kanzlei als Unternehmen“ und ihre Professionalisierung verantwortlich. Er managt das Wachstum von YPOG als Unternehmen und erschließt neue, angrenzende Geschäftsfelder mit Hilfe von Legal Technology. In dieser Funktion verantwortet er YSolutions, die Unit, die softwarebasierte Rechtsdienstleistungen erstellt und von der Wirtschaftswoche mit dem Best of Legal Award für innovative Geschäftsmodelle ausgezeichnet wurde.

    YPOG ist führend in den Bereichen Venture Capital, Private Equity, Fondsstrukturierung und Implementierung von Distributed-Ledger-Technologie (DLT) im Finanzdienstleistungssektor. Bei YPOG arbeiten mehr als 400 kluge Köpfe, darunter erfahrene Rechtsanwälte, Steuerberater und Steuerexperten sowie ein Notar an den Standorten Berlin, Hamburg, Köln, München und London.

    Frage: Was zeichnet eine gute Verhandlung aus?

    Antwort: Das Ergebnis einer Verhandlung ist über den Tag hinaus gültig und somit im besten Sinne der Beginn einer langfristigen Beziehung

    Wie wichtig ist die Vorbereitung auf eine Verhandlung?

    Es ist immer gut, ein playbook zu haben, einen Leitfaden für die einzelnen Schritte der Verhandlung. Wichtig ist allerdings, dass man davon abweichen kann.

    Ist Vertrauen notwendig für Verhandlungen?

    Diese Frage stellt sich nicht, Vertrauen ist ein wesentlicher Teil von Verhandlungen!

    Interessanter ist es, sich damit zu beschäftigen, wie Vertrauen hergestellt werden kann: Welche Mechanismen nutzen wir für eine nachhaltige Vertrauensbildung. Auch und gerade im interkulturellen Kontext.

    Welche Kulturen sind für Dich am weitesten entfernt?

    Alle — außer meiner eigenen. Es ist ein Trugschluss, Kulturen nach der geografischen Nähe zu betrachten und dann zu denken, dass die näher-liegende der eigenen ähnlicher sei und deshalb das Verhandeln mit Personen aus der anderen Kultur leichter. Und denken wir daran: Gute Kaufleute gibt es überall auf der Welt, unabhängig von der jeweiligen Kultur.

    Was fällt Dir leichter: interne oder externe Verhandlungen?

    Externe Verhandlungen. Beziehungen herzustellen, dabei unterschiedliche Bedürfnisse zu berücksichtigen — das gelang mir bislang immer ganz gut.

    Was benötigt eine gute Führungskraft besonders?

    Empathie. Und Liebe zu den Menschen.

    Wie hat sich Deine Art des Führens im Laufe der Zeit verändert?

    Durch Erfahrung und Lernen ist sie hoffentlich besser geworden.

    Wie bildest Du Dich beruflich weiter?

    Insbesondere versuche ich Innovation auf allen Dimensionen des unternehmerischen Handelns zu verstehen. Konkret in den vier Feldern Markt und Wettbewerb (market), Kundenbedürfnisse (clients), technologische Entwicklung (technology) sowie Gesellschaftsentwicklung (people).

    Zum Schluss: Wann wird KI für uns Verhandlungen komplett übernehmen?

    Das wird nicht passieren.

    Das Interview führten wir im Oktober 2025.

  • CEO Espresso Interview: Jan Garde

    CEO Espresso Interview: Jan Garde

    CEO von The Embassies

    Jan Garde ist Gründer und Chairman von THE EMBASSIES OF GOOD LIVING, einem Schweizer Unternehmen, das neu denkt, wie und wo wir leben – im Wandel der Lebensphasen. THE EMBASSIES vereint Elemente eines globalen Mitgliederclubs und eines Serviced-Living-Konzepts und bringt generationenübergreifende Bewohner in liebevoll gestalteten Räumen zusammen – im Herzen inspirierender Städte weltweit.

    Der erste Standort eröffnet gerade in Hamburg, weitere sind in Planung.

    Jan pendelt zwischen Köln, Zürich und Hamburg, ist verheiratet und hat zwei Söhne. Vor der Gründung von THE EMBASSIES war er über zwei Jahrzehnte im Bereich Brand & Experience Design tätig.

    Frage: Was zeichnet eine gute Verhandlung aus?

    Antwort: Wenn die Verhandlungspartner den Tisch verlassen, sich die Hand geben und ein Ergebnis gemeinsam auf Augenhöhe erzielt haben. Beide Seiten haben vielleicht bei manchen Punkten eingelenkt, bei anderen sich durchgesetzt. Das Ergebnis der Verhandlung ist jedenfalls in einem guten Rahmen.

    Wie wichtig ist die Vorbereitung auf eine Verhandlung?

    Die Vorbereitung ist essentiell wichtig. In Zahlen: Für eine erfolgreiche Verhandlung braucht es 75 Prozent der Zeit für die Vorbereitung. Die restlichen 25 Prozent sind während der Verhandlung für das “Lesen” der anderen Seite aufzuwenden und für das Justieren der eigenen Taktik.

    Ist Vertrauen notwendig für Verhandlungen?

    Besser ja! Auf Vertrauen basieren gute Verhandlungen, mit Vertrauen werden bessere und längerfristige Ergebnisse erzielt. Gleichzeitig: Vertrauen ist nicht zwingend notwendig, insbesondere dann, wenn man mit den Verhandlungspartnern zum ersten Mal zusammenkommt.

    Was fällt Dir leichter: interne oder externe Verhandlungen?

    Das ist gleich, da gibt es keinen großen Unterschied. Zudem werden unsere externen Verhandlungspartner oft schnell zu Partnern, so dass es sich anfühlt wie eine interne Verhandlung.

    Was benötigt eine gute Führungskraft besonders?

    Empathie, Strategie und Vision.

    Wie hat sich Deine Art des Führens im Laufe der Zeit verändert?

    Im Vergleich zu meinen ersten Gehversuchen in Führungspositionen bin ich bestimmt ein anderer Mensch geworden. Aus jeder Verhandlung nehme ich — bis heute — etwas mit: Ich lerne für die nächsten Verhandlungen. Und ich habe bis heute immer darauf geachtet, von Geschäftspartnern Dinge zu übernehmen, wenn sie gut sind. Und andere Dinge zu lassen.

    Wie bildest Du Dich beruflich weiter?

    Durch Reflexion. Sehr entscheidend dafür war für mich die Teilnahme an den von David Hieatt organisierten Do Lectures in Wales 2018. Dieses “360-Grad-Coaching” hat mir Wissensfelder erschlossen und mir stärker die Bedeutung meiner Werte bewusst gemacht. Im Alltag nutze ich zur Fortbildung eine Mischung aus Podcasts, Büchern und Konferenzen, ob digital oder in Präsenz.

    Zum Schluss: Wie beschreibst Du die Zukunft des Co-Working?

    Es geht um das wahrgenommene Ambiente: sich sicher zu fühlen, Bestärkung zu erfahren und inspiriert zu werden – und diese Erfahrung zugleich an andere weiterzugeben. So kommen bei uns Menschen mit ganz unterschiedlichen Biografien, Demografien und beruflichen Hintergründen zusammen. Das kann bei uns in Hamburg stattfinden — oder an weiteren Orten, die wir derzeit konzipieren. Es geht dabei nicht in erster Linie darum, auf welchen Stühlen man sitzt, sondern wer auf dem Stuhl neben einem sitzt. Die „Hardware” muss stimmen. Aber die „Software” macht den Unterschied…

    Das Interview führten wir im Oktober 2025.

  • CEO Espresso Interview: Sahil Tapiawala

    CEO Espresso Interview: Sahil Tapiawala

    Sahil is the co-founder and CEO of Atomionics, a deep-tech company at the frontier of quantum sensing and geophysical exploration. Their mission? To build a 3D “X-ray” of the Earth’s crust — enabling faster, more precise, and environmentally responsible access to critical resources like lithium, copper, and geothermal energy.

    By miniaturizing quantum sensors and deploying them on mobile platforms — from SUVs today to drones tomorrow — Atomionics is transforming how the world maps and taps into its subsurface potential. They work with global mining giants like BHP and Rio Tinto, as well as with governments that are rethinking how they secure resource sovereignty in a decarbonizing world. At its core, Atomionics is creating a complete inventory of the Earth’s underground resources to support the transition into a sustainable future — one scan at a time.

    Question: Sahil, what does success as a CEO mean to you?

    Response: For me, success is when the organization is effective. That means we set ambitious goals and then actually achieve them. There are two components to that: the output and the process. Some leaders might focus only on output — achieving the score — while others might only control the game itself. True leadership means being in control of both.

    What do you regularly ask yourself to stay on course?

    I constantly ask myself: “This is what we said we’d achieve in 3, 6, 9 months — did we?” If not, why not? And what could I have done differently? I see it as a matter of agency — we have more control than we think.

    When meeting a new team leader for the first time, what do you look for?

    The questions they ask. That reveals how much they care about the mission, not just the task. I also look for a growth mindset — are they willing to learn and adapt? And finally, low ego. If someone cares more about the outcome than about being right, that fosters productive disagreements among the team, which brings about creative solutions.

    How do you handle disagreements within the team?

    I think there are two types: technical disagreements and personal disagreements. Technical disagreements require clarity on trade-offs and a decision-maker to commit to a path. For personal disagreements, it’s about candid, emotionally intelligent feedback — stating the impact, acknowledging intent, and proposing a better path forward. We invest in training people to give and receive feedback, especially since to some of our team — physicists, engineers — it doesn’t come naturally.

    You mentioned growing a commercial function. What part of negotiation challenges you the most??

    One part is certainly knowing what we want — and understanding what the other person wants. You need to be crystal clear on what the agreement is about. Another part is standing my ground. I grew up as a people-pleaser, so saying no can be hard — especially when I know I should. I’m working on that. I try to start from a stronger position so I have room to concede, and I also meditate to stay emotionally grounded during negotiations.

    Have you mostly negotiated alone, or with others?

    Fundraising negotiations I usually handle alone. For commercial contracts, I’m typically joined by a colleague — so it’s more of a team effort.

    What are you currently learning or developing as a CEO?

    How to build layers in the organization. We used to be eight people — everyone could sit in a room and knew what needed to be done. But with 22 and growing, we need structure, better communication flows, and clearer decision-making processes. I’m trying to understand how to shape the culture and organization without losing our agility.

    We conducted the interview in May 2025.