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Wirksamkeit des Führungsteams
Das Führungsteam ist stark, und die Strategie ist klar. Aber jedes Mitglied steht für einen Bereich, eine Funktion oder einen Eigentümer ein, und deren Interessen unterscheiden sich zu Recht: bei Budgets, Talenten, Prioritäten und dem Tempo des Wandels. Wie das Team diese Unterschiede austrägt, entscheidet darüber, ob eine Entscheidung einmal getroffen und zügig umgesetzt wird oder wieder aufgemacht und eine Ebene tiefer entschieden wird.
Worum es geht
Eine Organisation beobachtet ihr Führungsteam genau. Widersprechen sich die Mitglieder, folgt jede Einheit ihrem eigenen Vorgesetzten, und die Strategie zerfällt in konkurrierende Agenden. Entscheidungen dauern länger, dieselben Fragen kehren in jeder Sitzung wieder, und die Energie fließt in interne Positionierung statt in Kunden und Märkte.
Was typischerweise schiefgeht
- Widerspruch wird nicht in der Sitzung geäußert, sondern hinterher ausgetragen, über Budgets, Besetzungen und Prioritäten.
- Rollen und Entscheidungsrechte im Führungsteam wurden nie ausdrücklich geklärt, sodass jede Überschneidung zum Machtkampf wird.
- Der CEO schlichtet jeden Konflikt, und das Team lernt, zu eskalieren statt zu klären.
- Gesellschafter oder Aufsichtsgremium senden unterschiedliche Signale, und das Management spielt sie gegeneinander aus.
- Offsites des Teams behandeln Vertrauen und Kommunikation, während die eigentlichen Interessenkonflikte unberührt bleiben.
Was sich für Sie ändert
- Ein Führungsteam, das seine Konflikte unter sich löst und nicht vor der Organisation.
- Rollen und Entscheidungsrechte, auf die sich die Mitglieder des Teams geeinigt haben und die sie akzeptieren.
- Entscheidungen, die entschieden bleiben, wenn sie einmal getroffen sind.
- Eine gemeinsame Position gegenüber Gesellschaftern und Aufsichtsgremium.
Wie wir vorgehen
Wir beginnen bei den Konflikten, die das Führungsteam nicht bespricht: wo die Interessen auseinandergehen, welche Entscheidungen immer wiederkehren und wer in der Praxis was entscheidet. Wir sprechen mit jedem Mitglied einzeln, bevor wir das Team zusammenbringen, damit die tatsächlichen Unterschiede auf den Tisch kommen. Dann arbeiten wir mit dem Team an Rollen, Entscheidungsrechten und den Konflikten, die es selbst lösen muss, und vermitteln, wo Bereiche oder Gesellschafter uneins sind. Wo es sinnvoll ist, bleiben wir als Sparringspartner für den CEO oder das Team.
Was wir zuerst klären
- Welche Entscheidungen kehren immer wieder, und warum?
- Wo stehen die Interessen der Teammitglieder tatsächlich im Konflikt?
- Wer entscheidet, wenn zwei Mitglieder des Führungsteams uneins sind?
Sagen Sie uns, was auf dem Spiel steht
Dreißig Minuten, kein Verkaufsgespräch. Sie schildern die Lage. Wir sagen Ihnen offen, ob wir helfen können, und wie.