Was unterscheidet eine Strategie auf dem Papier von einer, die gelebt wird?
Wir haben CEOs aus sehr unterschiedlichen Kontexten genau das gefragt. Die Antworten unterschieden sich, kreisten aber alle um das Thema: Konsequenz.
🔹 Gunnar Pahnke, CEO von Azerfon: „Die Umsetzung ist direkt mit den Bonuszahlungen aller CXOs verknüpft, und zwar über drei Jahre. Denn ein Großteil wird nicht jährlich ausgezahlt, sondern erst nach Ablauf der drei Jahre.“
🔹 Guillaume Dubrule, CEO von Rexel Germany: „Wenn die finanziellen Ergebnisse stimmen und die Engagement-Indikatoren nach oben zeigen — dann ist die Strategie nicht nur verstanden, sondern gelebt.“
🔹 Sahil Tapiawala, CEO von Atomionics: „Ich frage mich ständig: Das haben wir uns für die nächsten drei, sechs, neun Monate vorgenommen — haben wir es erreicht? Wenn nicht: warum nicht? Und was hätte ich anders tun können?“
Drei Unternehmen, drei Größenordnungen, drei Kontinente — und doch dieselbe Grundfrage: Wer trägt die Verantwortung dafür, dass die Strategie ankommt?
Pahnkes Antwort ist radikal konsequent: Wer die Strategie mitentscheidet, hat ein Interesse an ihrer Verwirklichung, da er auch finanziell die Konsequenz trägt — verzögert, über Jahre. Das schafft einen anderen Fokus als der jährliche Bonus.
Dubrules Antwort offenbart: Strategie zeigt sich in Zahlen und in Haltung. Beides muss stimmen. Nur eines reicht nicht.
Und Tapiawala, der ein Deep-Tech-Startup führt, stellt sich dieselben Fragen wie ein Konzernchef — nur ohne Hierarchie als Schutzschicht. Denn wir haben mehr Einfluss über das Ergebnis, als wir uns oft eingestehen. Diese Haltung der Eigenverantwortung und Selbstwirksamkeit lässt sich nicht delegieren.
Verbindlichkeit entsteht nicht durch bessere Folien. Sie entsteht dort, wo klare Konsequenzen gezogen werden.