CEO Espresso Interview: Jesper Carvalho Andersen

Was ist das Geheimnis Ihres Erfolgs als Führungskraft?

Zwei Dinge, die zusammenwirken. Das erste nenne ich Brückenbauen zwischen Kulturen. Ich spreche acht Sprachen – nicht alle auf demselben Niveau –, aber wann immer ich in eine Turnaround-Situation gegangen bin, habe ich die Sprache des Landes gelernt. In Italien hielten mich die Leute für einen Norditaliener. In Deutschland dachten sie, ich käme aus Hamburg. Diese Fähigkeit, Menschen in ihrem eigenen Kontext zu begegnen, hat Türen geöffnet, die sonst verschlossen geblieben wären.

Das zweite ist Beharrlichkeit. Als Turnaround-Manager steht man unter einem Druck, der von zwei Seiten kommt: Die übernommene Mannschaft findet, man bewege sich zu schnell, und die Auftraggeber finden, man bewege sich zu langsam. In diesem Umfeld muss man über einen langen Zeitraum an der eigenen Überzeugung festhalten. Das lernt man nicht in der Schule. Bei mir kommt es aus dem Sport.

Zusammen machen mich diese beiden Dinge zu einem Kommunikator, dem die Leute glauben – nicht weil ich im rhetorischen Sinne überzeugend bin, sondern weil sie sehen können, dass ich es selbst glaube.

Wie haben Sie Ihren Ansatz strukturiert, wenn Sie neu in ein Unternehmen kamen?

Ich habe zunächst sehr eng mit 100-Tage-Plänen gearbeitet. Innerhalb von 100 Tagen war mir klar, was passieren musste, damit das Unternehmen erfolgreich sein würde – bis ins Detail: Ist diese Person an Bord? Ist dieses Produkt das richtige? Geht man in die richtige Richtung? Das Timing konnte noch offen sein, aber das Wesentliche war klar.

Und ein Turnaround läuft immer auf drei Dinge hinaus: finanzielle Restrukturierung, eine Form von digitalem Wachstum (in den 1990ern war das E-Mail, heute bedeutet es etwas ganz anderes) und kulturelle Entwicklung. Von diesen dreien war die Kulturarbeit immer mein eigentliches Exit-Ticket. Wenn ich eine tragfähige Kultur aufbauen konnte, die ohne mich funktionierte, konnte ich gehen. Wenn nicht, konnte ich die Dinge vielleicht am Laufen halten – aber sie blieben dann an mir hängen. Das ist dann kein Ausstieg, das ist eine Falle.

Wonach haben Sie im bestehenden Team gesucht, wenn Sie ankamen?

Zwei Dinge: Kapazität und Haltung. Kapazität bedeutet, ob jemand das Zeug hat, die Verantwortung zu tragen, die das Unternehmen braucht. Haltung bedeutet, ob er oder sie wirklich bereit ist, vollen Einsatz zu leisten, um dorthin zu gelangen. Alles andere lässt sich aufbauen. Im Turnaround hat man keine Zeit. Geld hat man vielleicht auch nicht – aber Zeit noch viel weniger.

Gab es einen Moment, in dem der Druck besonders akut war?

Die Privatjet-Situation in 2008. Ich bin im Juli als CEO in eine skandinavische Gruppe für private Luftfahrt eingetreten, und wir hatten gerade den 100-Tage-Plan abgeschlossen, als im Oktober die Finanzkrise ausbrach. Die Marktwerte der Flugzeugflotten fielen branchenweit stark, und die Nachfrage brach über Nacht ein. Es gibt Momente in dieser Art von Arbeit, in denen sich das äußere Umfeld um einen herum verändert und man nichts tun kann, außer herauszufinden, was die neue Realität ist – und sich zu bewegen.

Wie hat sich Ihr Führungsstil im Laufe der Jahre verändert?

Enorm. Die Welt hat sich verändert, und ich habe mich mit ihr verändert. Die Verschiebung, die für mich am wichtigsten war – irgendwo in der Mitte meiner Karriere als Turnaround-Manager – war die Erkenntnis, was mich wirklich antrieb. Es war nicht der Turnaround selbst. Es war nicht das Geld. Es war der Aufbau von Teams. Zu sehen, wie die Menschen in meiner unmittelbaren Umgebung wuchsen, gab mir Energie und Befriedigung.

Als ich das verstanden hatte, habe ich alles neu gestaltet. Die Fähigkeit, die ich aus der Turnaround-Arbeit mitgebracht hatte – eine Kultur aufzubauen, die nicht von der Person an der Spitze abhängt –, erweist sich als genau das, was man als Nicht-Exekutiver braucht, der ein Management-Team durch schnelles Wachstum begleitet.

Wie war der Übergang in die Aufsichtsratstätigkeit?

Der Übergang dauerte länger als erwartet – rund 12 Jahre bis zur vollständigen Umsetzung. Aus einer gesunden Position heraus aufzubauen erfordert ein anderes mentales Modell als ein Turnaround, bei dem man von einem Verlust aus vorwärts arbeitet. Das Tempo, die Einstellungsentscheidungen, die Wahl der Märkte – all das muss sich selbst tragen. Man kann es nicht erzwingen. Es muss natürlich sein.

Wie würden Sie Ihr Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben beschreiben?

Sie sind vollständig integriert – nicht als Kompromiss, sondern als bewusster Lebensentwurf. Ich wende dieselben Managementprinzipien in meinem Privatleben an wie beruflich. „Schlechte Nachrichten zuerst“ ist für mich keine Arbeitsgewohnheit, sondern meine Art zu kommunizieren – auch mit meinen Kindern.

Ich bin allergisch gegen die Vorstellung, dass ein CEO eine Rolle spielt. Man passt sein Auftreten dem Publikum an – man spricht in einer Vorstandssitzung anders als auf einem Fußballspiel –, aber der Kern ist derselbe. Worauf ich am stolzesten bin, ehrlich gesagt, ist, dass ich durch 32 Umzüge, durch acht Länder und 25 Jahre Turnaround-Arbeit eine glückliche Ehe von über 30 Jahren aufrechterhalten und zwei Kinder großgezogen habe, die ihren eigenen Weg gefunden haben.

Was ist eine Errungenschaft, die Sie noch erreichen wollen?

Ich habe meine Karriere in zwei Hälften geplant. Die ersten 25 Jahre als operativer Geschäftsführer. Die zweiten 25 Jahre als Nicht-Exekutiver, der mit seinen Leidenschaften arbeitet. Ich bin jetzt in dieser zweiten Hälfte. Worauf ich mich am meisten freue, ist der lange Bogen der Aufsichtsratsarbeit in Branchen, die mir wichtig sind – wo die richtige Unternehmensführung über die Zeit etwas aufbauen kann, das Bestand hat.