CEO Espresso Interview: Donald Waterreus

Was hat dich nach deiner Zeit als Bank-COO dazu gebracht, ausgerechnet im Board-Bereich zu gründen?

Im Kern war es Eigeninteresse am Thema. Ein langjähriger Freund, von Beruf Headhunter, stellte mir bei einem unserer regelmäßigen Kaffee-Treffen eine einfache Frage: Was willst du eigentlich machen, wenn dieser Job vorbei ist?

Ich war Mitte 50 und hatte schon einige dieser typischen Jobzyklen hinter mir – Phasen, in denen man sich ganz auf die nächste Herausforderung, auf Hürden und Deadlines konzentriert und dabei gelegentlich das große Ganze aus den Augen verlieren kann. Seine Frage hat mir dieses Big Picture wieder vor Augen geführt. Ich wusste, dass ich nicht noch einen weiteren operativen Executive-Job wollte. Ich wollte mir eine sog. Portfolio Career aufbauen – unterschiedliche Tätigkeiten, von denen Board-Mandate eines sein sollten.

Zwei Kriterien waren mir dabei wichtig: Ich wollte nur noch Dinge tun, die mich wirklich begeistern, und nur noch mit Menschen arbeiten, mit denen ich gerne zusammen bin. Am nächsten Tag rief ich ihn an. Wir hatten unabhängig voneinander dieselbe Idee gehabt – und so ist Board Owl entstanden.

Ursprünglich sollte Board Owl vor allem Firmen und Board-Kandidaten zusammenbringen. Wie kam es zur Verschiebung auf die Ausbildung?

Mein Mitgründer hatte Ausbildung von Anfang an in unserer Kalkulation als eigenen Revenue Stream vorgesehen – etwa für Phasen, in denen wir mehr Kandidaten als offene Positionen hatten. Ich war anfangs skeptisch, doch er hat mich überzeugt. Es wurde unsere profitabelste Sparte.

Was bei Besetzungen von Board-Positionen oft mitspielt, ist, ob man jemanden kennt und ihm vertraut. Bedauerlicherweise schlägt Vertrauen sogar manchmal die Kompetenz. Jedenfalls hat das unser reines Matching-Geschäft strukturell verlangsamt.

Wir hätten Board Owl mit unserer Kandidaten-Datenbank auch zu einer klassischen Executive-Service-Firma ausbauen können – aber eine weitere Recruiting-Boutique unter vielen zu sein, hat mich nicht gereizt. Von den drei Gründern bin ich inzwischen der Einzige, der noch aktiv dabei ist – vom Skeptiker zum Profiteur.

Die Eule als Weisheitssymbol ist ja nicht zufällig Namensgeber…

Unsere Tagline heißt „Matched with Wisdom“ – Wisdom für die Eule, Matched für die ursprüngliche Plattform-Idee. Ein Brandberater hat sie mit uns entwickelt, und sie passt bis heute, auch wenn sich der Schwerpunkt verschoben hat.

Erzähl von dem Übergang vom Executive zum Non-Executive. Was unterschätzen die meisten dabei – und was überschätzen sie?

Als Executive bist du nose-in, hands-on. Als Board-Mitglied musst du nose-in, aber hands-off sein – und genau das unterschätzen die meisten. Man ist über drei, vier Jahrzehnte darauf konditioniert, dass Erfolg heißt: anpacken, Probleme lösen, Deadlines einhalten, Ergebnisse liefern – genau dafür wird man befördert. Diese Konditionierung lässt sich nicht von heute auf morgen abschalten. Für viele Executives ist „Sich-Heraushalten“ eine völlig neue Disziplin.

Ich habe das selbst erlebt, in einem Fintech-Advisory-Board in Zürich: Ich war begeistert vom Produkt, kannte die richtigen Leute – und ertappte mich dabei, wie ich anfing, Termine für das Unternehmen wahrzunehmen. Das mag sogar erfolgversprechender sein, als wenn es der junge Gründer selbst täte. Aber es ist nicht dein Job. Wer als Board-Mitglied den Verkauf selbst übernimmt, sitzt auf dem Stuhl der Geschäftsführung.

Hinzu kommt, dass die Seniorität und jahrzehntelange Erfahrung viele zu der Annahme verleitet, sie bräuchten keine Vorbereitung. Darin überschätzen sich viele, wenn sie meinen, ihre langjährige Erfahrung qualifiziert sie automatisch.

Also: Unterschätzt wird, dass Hands-off eine Challenge ist, weil man anders konditioniert ist. Und überschätzt wird, dass Seniorität automatisch für einen Non-Executive-Job qualifiziert.

Das klingt im Grunde nach Coaching, was du mit den Teilnehmern machst.

Ist es auch. Man kann, grob gesagt, zwei Arten von Managern unterscheiden: Motivatoren und Kommandanten. Als Kommandant kommt man in der Corporate-Welt durchaus weit. Wer weiß, was zu tun ist, und es durchsetzt, steigt auf. Aber genau diese Leute haben beim Übergang zum Non-Executive das größere Problem. Menschen vom Typ Motivator – People’s Manager – tun sich mit emotionaler Intelligenz vergleichsweise weniger schwer, was fast wichtiger ist als der IQ.

Wer hat es schwerer: Introvertierte und Extrovertierte?

Nach meiner persönlichen Wahrnehmung bekommen Extrovertierte mehr Airtime – sie melden sich schneller, werden früher gehört und tun sich beim ersten Eindruck leichter. Aber ein guter Vorsitzender weiß, dass bei einer Board-Besetzung beide Typen einander ergänzen. Introversion und Extroversion sind eine eigene Dimension von Diversität, neben Hintergrund, Skillset usw.

Ein Board aus lauter gleichen Typen findet vielleicht schneller einen gemeinsamen Nenner in der Diskussion, ist dabei aber auf einem Auge blind. Deshalb muss der Vorsitzende dafür sorgen, dass auch die Introvertierten zu Wort kommen: Sie denken oft vor dem Reden statt beim Reden – und erkennen ein Problem dadurch manchmal früher. In einem gut geführten, gut zusammengesetzten Board spielt es am Ende keine Rolle, ob man introvertiert oder extrovertiert veranlagt ist.

Was unterscheidet eine Board-Biografie von einem klassischen Lebenslauf?

Ein Lebenslauf ist backward-looking – was habe ich geleistet. Eine Board-Biografie muss forward-looking sein: Was kann ich für dieses Unternehmen bedeuten? In unserer Ausbildung lassen wir die Teilnehmer genau das aufschreiben, und neun von zehn schreiben zunächst denselben generischen Satz: „Senior Executive mit jahrzehntelanger internationaler Erfahrung.“ Auf dem Zürcher Paradeplatz warten in jedem Moment hundert Leute auf ihre Tram, achtzig davon könnten diesen Satz genauso über sich schreiben. Er ist wahr – aber er macht niemanden einzigartig.

Entscheidend ist, was jemand mit seiner 30-jährigen Erfahrung für dieses Unternehmen bedeuten kann – forward-looking.

Wie verändert sich deine Macht als Führungsperson, wenn du vom Executive in einen Verwaltungs- oder Aufsichtsrat wechselst?

Als Executive hast du Macht: Du bestimmst über Menschen, ihre Karriere, ihr Gehalt, die nächste Beförderung – und entsprechend wird gemacht, was du sagst. Als Verwaltungsrat hast du diese Macht nicht mehr. Du bist nicht ständig präsent, entscheidest nicht über Beförderungen oder Gehälter, höchstens über die Berufung von Geschäftsleitungsmitgliedern.

Deine Kompetenz musst du nun umso mehr mit Überzeugung unterlegen – nicht mit Weisungen allein. Das ist eine zentrale Frage für alle angehenden Non-Executives: Wenn man dir die Macht wegnimmt, was bleibt dann eigentlich von dir übrig? Was kannst du liefern – ohne sie?

Welchen Stellenwert hat Verhandlungskompetenz für angehende Board-Mitglieder?

Nicht nur für angehende, für jedes Board Member! Es ist eine Kernkompetenz. Es geht nicht darum, ob ich recht habe, sondern ob ich recht bekomme. Wenn ich neunzig Prozent meiner Ideen durchsetzen kann und bei den restlichen zehn Prozent einen Kompromiss eingehe, der die anderen mitnimmt, ist das mehr wert, als in allem recht zu behalten, oder mit gar nichts.

Ein divers zusammengesetztes Board bringt zwangsläufig mehr unterschiedliche Meinungen und damit längere Diskussionen. Dann kommt es auf die Fähigkeit an zu sagen, ich bin zwar nicht einverstanden, aber wenn wir das zusammen machen, kommen wir weiter, also komme ich dir ein Stück weit entgegen.

Das ist eine Form von Konfliktmanagement und Moderationsfähigkeit, die ich brauche, wenn ich ein gut diversifiziertes Board habe. Ich will ja die produktive Konfrontation, um bessere Entscheidungen zu bekommen und blinde Flecken aufzudecken. Von einem gleichgesinnten Board – “we meet, we agree, we vote, we go for lunch” – habe ich keinen Mehrwert.

Über welchen Teil deiner Arbeit sprichst du am liebsten?

Das hat sich verschoben. Am Anfang ging es darum, die Idee überhaupt bekannt zu machen – wir sind kurz vor Corona live gegangen, plötzlich saßen sechzig Leute in einem Webinar, einfach froh, jemanden zu sehen. Heute läuft die Ausbildung fast von selbst, und ich mag besonders das Format: Boutiquetraining statt Frontalunterricht. An der Uni sitzen fünfzig Leute im Hörsaal, bei uns bleibt die Gruppe bewusst klein, damit wirklich jeder zu Wort kommt – und wenn jemand eine halbe Stunde nichts gesagt hat, frage ich gezielt nach.

Am Ende heißt es oft, es war eigentlich zu kurz, das ist für mich das schönste Feedback. Mein eigener Beitrag ist vor allem die Begeisterung, mit der ich das Thema vermittle.

Wie würdest du dein Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben heute beschreiben?

Jemand hat es mir kürzlich treffend beschrieben: Karriere 3.0. Die Möglichkeit, intellektuell aktiv zu bleiben, geschätzt zu werden für das, was man tut, ohne von morgens bis abends an einem Ort zu sitzen – mal als Unternehmer, mal als Verwaltungsrat, an unterschiedlichen Orten, und trotzdem Zeit für den Hund zu haben. Das Gleichgewicht kann ich heute selbst bestimmen. Es ist auch keine Work-Life-Balance mehr im klassischen Sinn – beides ist Teil desselben Lebens.

Gibt es etwas, an dem du persönlich gerade arbeitest?

Zwei Dinge. Beruflich beschäftigt mich, wie sich die Erwartungen an KI-Kompetenz verschieben. Bei manchen Unternehmen zählt es inzwischen negativ in der Jahresbeurteilung, wenn man nicht mit KI arbeitet. Von Managern wird sogar erwartet, dass sie es im Team verankern. Ich vergleiche das mal mit Excel vor dreißig Jahren: Wer damals noch mit dem Taschenrechner arbeitete, war schlicht langsamer. Deshalb höre ich mir z. B. gerade ein Hörbuch an, wie man Claude von Anthropic sinnvoll einsetzt. Das fasziniert mich genug, dass ich bei den Spaziergängen mit dem Hund die Runden schon verlängert habe, nur um noch ein Kapitel zu Ende zu hören.

Privat habe ich nach fünfzig Jahren wieder mit Tennis angefangen und festgestellt, dass es fast ein anderer Sport geworden ist – neues Material, neue Technik … Mein Trainer musste mir zuerst die alten Bewegungsmuster abgewöhnen, bevor die neuen greifen konnten. Im Grunde derselbe Prozess wie beim Übergang vom Executive zum Non-Executive: Erst etwas Altes loslassen, bevor das Neue funktioniert.