Philipp Stukenbrock ist derzeit CEO der 8.2 Consulting AG. Er ist seit mehr als 15 Jahren in der Branche für erneuerbare Energien tätig. Bevor er 2013 zur 8.2 Consulting AG kam, leitete er mehrere technische Due-Diligence Projekte für Anlagen im Bereich erneuerbare Energien für Kunden wie die Weltbank und die Europäische Investitionsbank. Heute leitet Philipp die Aktivitäten zwischen den Hauptgeschäftsbereichen Consulting, Weiterbetrieb von Windanlagen und Offshore Windkraft. Er hat einen Abschluss als Wirtschaftsingenieur für Energie- und Umweltmanagement von der Universität Flensburg.
8.2 ist ein unabhängiges Netzwerk von über 40 Ingenieur- und Sachverständigenbüros weltweit, spezialisiert auf Prüfungen, Gutachten und technische Beratung für erneuerbare Energien. Jedes Büro arbeitet eigenständig, ist aber Teil der 8.2 Gruppe – verbunden durch gemeinsame Werte, Wissenstransfer und ein starkes Qualitätsverständnis. Gemeinsam bündeln wir Fachwissen für Wind, Photovoltaik, Speicher, Netzintegration.
Frage: Was zeichnet eine gute Verhandlung aus?
Antwort: Beide Partner haben auf Augenhöhe ein Vertrauensverhältnis aufgebaut und gehen mit einem guten Gefühl aus der Verhandlung. Das Ergebnis stimmt für beide Seiten.
Wie wichtig ist die Vorbereitung auf eine Verhandlung?
Sehr wichtig, gerade bei größeren Projekten oder Vertragswerken. Wobei es bei “kleineren” Verhandlungen auch passen kann, frisch zu starten, also ohne größere Vorbereitungsarbeit.
Kann Vertrauen schnell entstehen in Verhandlungen?
Kommt darauf an. Es kann sehr schnell gehen, dann macht es Klick und Vertrauen stellt sich fast sofort ein. Mal dauert es länger. Langfristiges Vertrauen benötigt stets Zeit, hilft dann enorm, da es viel ausmachen kann. Und wenn man bereits erfolgreich Projekte in der Vergangenheit umgesetzt hat, wird der Vertrauensvorschuss immer wieder erneuert. Denn der Beweis ist ja da, dass etwas funktioniert.
Was fällt Dir leichter: interne oder externe Verhandlungen?
Intern zu verhandeln ist für mich einfacher, mit einer Ausnahme: Vertragsverhandlungen. Und dann hängt es wie immer von der Persönlichkeit gegenüber ab, ob eine Verhandlung leichter oder schwerer abläuft.
Was benötigt eine gute Führungskraft besonders?
Einen empathischen Umgang mit allen Beschäftigten. Ich führe nicht per Anweisungen (“So machen wir das!”). Eine gute Führungskraft sorgt dafür, dass sich alle gemeinsam für das gleiche Ziel einsetzen. Und dass alle am Erfolg beteiligt sind. Dafür versuche ich, mich nicht zu wichtig zu nehmen. Plus: Meine Mitarbeiter erhalten genügend Freiraum zur Selbstentfaltung.
Wie hat sich Deine Art des Führens im Laufe der Zeit verändert?
Es gab keinen radikalen Schnitt, durch die Zeit hat sich manches verändert. Als CEO stehe ich in der Verantwortung. Beliebig delegieren, das funktioniert nicht. Ich gebe die Leitlinien vor, ich ziehe Grenzen, die Zahlen müssen passen. Und ich sorge dafür, dass die Mitarbeiter für ein Ziel einstehen. Das gelingt am besten, wenn jeder unternehmerisch denkt und diese Denkweise auch gefördert wird.
Wie bildest Du Dich beruflich weiter?
Weiterbildung ist für alle wichtig. Ohne geht es nicht. Ich habe bei Spezialthemen konkrete Schulungen und ansonsten Learning on the job.
Das Interview führten wir im November 2025.