Konsumgüterunternehmen sind auf Skalierung gebaut. Die Frage ist heute, wo Skalierung noch einen Vorteil schafft und wo sie zu Komplexität geworden ist: im Portfolio, in den Kundenkonditionen, in der Organisation. Die Antwort bestimmt, was ein Unternehmen am Tisch anbieten kann und was es schützen muss. Unsere Arbeit beginnt dort, wo sich die Beziehung zwischen Hersteller und Händler ändern muss.

Beide Seiten stehen unter Druck

Händler sehen in Private Label nicht mehr nur die günstigere Alternative. Sie bauen daraus Marken, die Kategorien prägen und in vielen Kategorien das Tempo bei Innovationen vorgeben. Das Mengenwachstum ist gering, die Kosten sind hoch, und die Verbraucher schauen auf jeden Preis. Hersteller verlieren gegenüber Private Label beim Preis und gegenüber kleineren Marken bei der Innovation, während der Händler aus demselben Regal seine eigene Marge braucht.

Verengt sich die Verhandlung, die darauf folgt, auf den Preis, bekommt nach unserer Erfahrung keine Seite, was sie braucht. Zentraleinkauf und Einkaufsgruppen sind denselben Druck über Ländergrenzen hinweg ausgesetzt. Beide Seiten haben gute Gründe, ihre Marge zu schützen, und das übliche Ergebnis ist ein Kampf um das, was ohnehin schon da ist.

Komplexität wächst, bis das System nicht mehr funktioniert

Konsumgüterunternehmen sind durch Marken, Märkte, Packungsformate, lokale Anpassungen, Promotionmechaniken und kundenspezifische Vereinbarungen gewachsen. Jede dieser Entscheidungen war zum Zeitpunkt ihrer Entscheidung sinnvoll. Zusammen ergeben sie ein Portfolio, ein Konditionensystem und eine Organisation, die nur noch wenige überblicken.

Heute vereinfachen die Unternehmen: weniger Varianten, weniger Marken, weniger Ebenen. Das ist nicht nur eine operative Aufgabe. Jede Reduktion verändert, was ein Unternehmen seinen Kunden anbieten kann, und jede Kundenvereinbarung begrenzt, was das Unternehmen reduzieren kann. Die strategische Frage lautet, wo Komplexität Wert schafft und wo sie nur Aufmerksamkeit des Managements, Organisationskraft und Flexibilität verbraucht.

Die schwierigen Entscheidungen liegen zwischen Funktionen, Unternehmen und Märkten

Eine Preiserhöhung wirkt auf Absatz, Händlerbeziehung, Markenpositionierung und die Wirtschaftlichkeit der Werke. Eine Portfolioreduktion betrifft Marketing, Vertrieb, Supply Chain und die Eigenständigkeit lokaler Märkte. Eine globale Kundenvereinbarung schafft zentral Wert und in einzelnen Ländern Probleme. Ein Kostenprogramm verbessert das Ergebnis und kann Service oder Innovationsfähigkeit beschädigen.

Und eine Verhandlung mit einem großen Händler dreht sich selten nur um den Preis. Es geht um Sortiment, Investitionen, Risiko, Information, Wachstum und darum, wer die Entscheidungen kontrolliert, die die Ökonomie der Beziehung bestimmen. Retail Media und Datenaustausch setzen Punkte auf die Tagesordnung, die eine klassische Konditionenverhandlung nicht kannte. Im Hersteller wollen Vertrieb, Marketing, Finanzen und Supply Chain jeweils etwas anderes aus demselben Deal. Im Handel wollen Category Management, Private Label, Finanzen und die Landesorganisationen jeweils etwas anderes vom selben Lieferanten.

Die Playbooks sind bekannt. Die Antwort ist organisatorisch

Die Verhandlungs-Playbooks der Händler sind gut bekannt, und sie eskalieren in Stufen: vom Streichen von Promotionen und dem Ablehnen von Angeboten über die Auslistung bis zum Verweigern des Zugangs für den Außendienst eines Lieferanten zu den Märkten. Die meisten Hersteller kennen diese Züge. Die schwierigere Frage ist, wie sich eine Antwort entwickeln lässt, die die nächsten Züge vorwegnimmt und von der ganzen Organisation mitgetragen wird.

Welche Antwort wirkt, hängt von der Position des Herstellers ab: wie viel seine Marken der Kategorie des Händlers bedeuten, welchen Anteil seines Umsatzes der Händler ausmacht und welche Alternativen er hat. Unterschiedliche Positionen verlangen unterschiedliche Züge. In jedem Fall ist die Antwort eine organisatorische Aufgabe und nicht nur die Frage, den richtigen Verhandler für den Tisch zu finden oder das Team zu schulen. Jemand muss die Kommunikation gegenüber dem Händler orchestrieren, verbindliche Regeln zwischen Marken und Vertriebskanälen festlegen und kurzfristige Ergebnisse mit den langfristigen Zielen des Unternehmens in Einklang bringen.

Fünf Situationen, in denen sich die Konditionen zwischen Hersteller und Händler ändern müssen

Jede Situation sieht von jeder Seite des Tisches anders aus. Beide Seiten stecken darin.

1. Die Jahresverhandlung

Der Hersteller will Preise, Listungen und Promotionpläne, mit denen sich das Jahr planen lässt. Der Händler will Marge, eine stärkere Position gegenüber seinen Wettbewerbern und zunehmend auch einen Beitrag in Media und Daten.

Was es schwer macht: Vertrieb, Marketing, Finanzen und Supply Chain wollen Unterschiedliches vom selben Deal, und das Team erfährt es erst am Tisch. Eine Promotion, die der Beziehung hilft, kostet Marge. Das Folding von Trade Spend in den Listenpreis macht aus einer bedingten Zahlung eine dauerhafte. Eine Listung, die Regalplatz sichert, verlangt ein Packungsformat, das die Supply Chain nicht will. Auf der anderen Seite sind auch Einkäufer, Category Manager und Finanzen nicht immer einig.

Woran wir mit Ihnen arbeiten: Am Mandat vor dem ersten Termin: was wogegen getauscht werden kann, wer während der Verhandlung entscheidet und wozu sich beide Seiten im Joint Business Plan verpflichten. Preis, Rückvergütungen, Promotionmechaniken, Servicelevel, Zahlungsziele und Cost to Serve betrachten wir gemeinsam, weil sie nur zusammen zeigen, wie profitabel ein Kunde ist.

2. Eine Preiserhöhung

Die Inputkosten steigen, und der Hersteller braucht einen Preis, den der Händler nicht geben will. Der Hersteller verhandelt in zwei Richtungen zugleich: Lieferanten von Rohstoffen und Verpackung geben Kosten weiter, Händler drücken die Preise.

Was es schwer macht: Dieselbe Zahl steht in zwei Verhandlungen. Eine Erhöhung, die nicht durchgeht, geht zulasten der Marge. Eine, die durchgeht, kann den Abstand zu Private Label vergrößern und Absatz kosten. Der Händler wiederum muss seine Regalpreise schützen und hat oft eine eigene Alternative im Regal.

Woran wir mit Ihnen arbeiten: Wir ermitteln, welche Preisanpassung für Ihr Produktangebot und Ihre Kategorie marktverträglich ist inklusive möglicher Kompensationsmaßnahmen. Darauf aufbauend legen wir eine strategische Reihenfolge der Verhandlungsgespräche fest inklusive Kommunikationsstrategie und Angebotsfolgen.

3. Die Verschiebung zu Private Label

Ein Händler baut seine Eigenmarke in einer Kategorie aus, überprüft die Listung oder droht mit Auslistung.

Was es schwer macht: Private Label konkurriert über Sortiment und Innovation ebenso wie über den Preis, eine Promotion ist deshalb keine Antwort. Der Hersteller muss entscheiden, wo er seine Position verteidigt, wo er nachgibt und welche Innovationen er diesem Händler zuerst anbietet. Der Händler muss entscheiden, wie weit er gehen kann, ohne die Marken zu verlieren, die Verbraucher in seine Märkte bringen.

Woran wir mit Ihnen arbeiten: An der Rolle der Marke in der Kategorie des Händlers, an dem, was der Händler über den Preis hinaus von ihr braucht, und an der internen Einigung darüber, wo man hält und wo man nachgibt, bevor das Gespräch beginnt. Diese Entscheidungen folgen aus Ihrem Markenportfolio und Ihrer Kanalstrategie.

4. Ein Kunde, viele Länder

Eine Handelsgruppe kauft über den Zentraleinkauf oder eine europäische Einkaufsgruppe und verhandelt einen Nettopreis für alle Märkte. Die Landesorganisationen des Herstellers haben lokale Vereinbarungen, lokale Promotionen und lokale Beziehungen.

Was es schwer macht: Eine globale Vereinbarung schafft zentral Wert und in einzelnen Ländern Probleme. Die Zentrale sieht das Volumen, die Landesverantwortlichen sehen, was sie verlieren, und niemand hat das Mandat, beides abzuwägen.

Woran wir mit Ihnen arbeiten: An einem einheitlichen Konditionenrahmen mit klaren Regeln für Differenzierung und Ausnahmen, an einem Mandat, auf das sich Zentrale und Länder geeinigt haben, und an einer Reihenfolge der Kundengespräche, die dort beginnt, wo der Erfolg am wahrscheinlichsten ist.

5. Ein Reset von Portfolio oder Kosten

Das Unternehmen muss Varianten reduzieren, eine Kategorie verlassen oder ein Kostenprogramm umsetzen, und muss das tun, ohne dabei den Kunden zu verlieren.

Was es schwer macht: Jede Reduktion nimmt etwas weg, das ein Kunde gelistet oder beworben hat. Marketing, Vertrieb, Supply Chain und die Landesorganisationen gewichten das unterschiedlich, und die Menschen, deren Produkte gestrichen werden, sollen die Entscheidung umsetzen.

Woran wir mit Ihnen arbeiten: An Kriterien, die das Führungsteam akzeptiert, bevor die Entscheidung fällt, an Entscheidungsrechten zwischen global und lokal und daran, was jedem Kunden wann gesagt wird.

Wie wir arbeiten

Es geht um mehr als eine lohnende Einigung. Ziel ist ein Deal, der auf die strategischen Ziele des Unternehmens einzahlt, den die Organisation umsetzen kann und der berücksichtigt, wie Sie die Beziehung entwickeln wollen.

In jeder einzelnen Verhandlung arbeiten wir für eine Seite, nie für beide.

Wir schauen über die einzelne Verhandlung hinaus: auf die Strategie hinter dem Deal, die Interessen und Zwänge beider Seiten, die Entscheidungsfindung in Ihrem Unternehmen, Ihre Alternativen und die Folgen unterschiedlicher Vereinbarungen. Statt eine fertige Lösung mitzubringen, gehen wir von Ihren Zahlen, Ihren Verträgen und Ihren Beziehungen aus, einschließlich der Marge je Kunde und Kategorie, und arbeiten mit den Menschen, die entscheiden müssen, bis die Vereinbarung in der Praxis hält.

Unsere Partner haben mit Herstellern von Getränken, Lebensmitteln, Haushalts- und Körperpflegeprodukten, Consumer Health und Gebrauchsgütern an Verhandlungen mit Handelskunden und an den strategischen und organisatorischen Fragen dahinter gearbeitet.

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Sprechen wir über die Verhandlung, die über Ihr Jahr entscheidet. 30 Minuten mit einem erfahrenen Partner von Crowlight, nicht mit einem Vertriebsteam.